Tags: kms

Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.5

На основе описанной, в предыдущих постах, модели малые предприятия имеют возможность объединяться, например, для построения коллективной KMS по следующим признакам:
-    Вертикальной интеграции. Предприятия, участвующие в единой цепочке продвижения продукта, создают свою систему. Например, объединяются производитель (поставщик), дистрибьютор и розничные реализаторы какого-либо товара. Причем в этом случае, если производитель достаточно крупный, то он может взять на себя ведущую роль в создании системы и это поможет ему в продвижении своего товара. Важно, что в таком случае производители получают информацию от продавцов, которые непосредственно контактируют с конечным потребителем. В результате производители, анализируя информацию о поведении потребителей, могут создавать новые продукты (сервисы), пользующиеся большим спросом.
-    Территориальной интеграции. Предприятия, занятые в разных сферах бизнеса, могут объединяться в пределах одного здания (бизнес-центра) или региона.
-    Сетевой (коммуникационной) интеграции. Эта интеграция является разновидностью территориальной интеграции. Так как виртуализация пространств стремительно развивается, то предприятия, комфортно чувствующие себя в какой-либо коммуникационной среде: социальной сети, электронной площадке и т.д.,  могут создавать свои сообщества для интеграции.
-    Возникновения взаимных интересов. Такое объединение может подойти для предприятий, работающих в одном сегменте рынка, то есть, являющихся прямыми конкурентами. Сотрудничество в таких альянсах может использоваться для создания общих методик или отраслевых стандартов. Особенность такого альянса состоит в том, что могут объединяться прямые конкуренты, совместная деятельность которых на других принципах, скорее всего приведет к затратам не адекватно больших ресурсов для охраны своих собственных наработок (например, клиентской базы).

Интеграция по любому принципу может оказаться весьма полезной в первую очередь для небольших предприятий с большой информационной и интеллектуальной нагрузкой. Таких как: дизайнерские агентства, небольшие софтверные фирмы, конструкторские бюро, турагентства, агентства по подбору персонала и др., занимающиеся интеллектуальным трудом или оказывающие услуги.
Организационная структура для альянсов может быть следующая.

Структура KMS альянса

Центр по управлению знаниями должен быть единым. Его возглавляет Директор по управлению знаниями альянса (Директор по КМ), который подчиняется Координационному комитету альянса. Кроме этого назначается Комитет по управлению знаниями (KM-комитет), который также подчиняется Координационному комитету альянса. В него должны входить контактные лица, осуществляющие взаимодействие с партнерами в рамках альянса. В идеальном случае это должны быть руководители департаментов (отделов): корпоративного развития, управления персоналом и информационных технологий. Эти подразделения являются ключевыми для KMS. Но так как рассматриваются малые предприятия, то отдельных людей по указанным направлениям может не быть.
С помощью KM-комитета устраняется возникновение у одного сотрудника дополнительных начальников причем внешних по отношению к предприятию. С участием KM-комитета процесс может выглядеть следующим образом. Директор по КМ разрабатывает план действий, касающийся построения и развития KMS. КМ-комитет рассматривает его, исправляет, если нужно, и утверждает. Далее члены KM-комитета дают указания сотрудникам своих предприятий согласно плану. Такая схема особенно актуальна для альянсов, где ключевые сотрудники входят в состав разных организаций и решают, в общем случае, различные проблемы только своих предприятий. Также определяется взаимодействие этих сотрудников с Директором по КМ. Таким образом, КМ-комитет организационно координирует работу альянса в области управления знаниями, являясь как бы законодательным органом. В рамках принятых решений специалисты Центра управления знаниями альянса осуществляют оперативное взаимодействие с коллективами предприятий на одном уровне сотрудник-сотрудник. Такой структурой снимается конфликт, связанный с появлением новой руководящей должности, которая может восприниматься как уменьшение полномочий уже существующих руководителей. Устранение этого конфликта улучшает позитивное отношение к KMS в компании и увеличивает шансы успешной реализации целей альянса.

Навигация:
Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.4.
Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.6.

Продолжение следует...
.

Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.1.

Далее буду излагать по книге: Лессер Э., Прусак Л. Как превратить знания в стоимость. М.2006. Использовал этот материал уже давно. Прилагал идеи авторов к малым предприятиям. Надеюсь, специалисты IBM не обидятся. Масштабирование здесь рассматривается на примере создания альянсов для построения коллективной Системы управления знаниями (Knowledge management system, KMS).
Рассмотрю подход к построению коллективной KMS на примере создания альянса. Один из подходов к рассмотрению альянсов носит название реляционного представления фирмы. В рамках этого подхода утверждается, что важнейшие ресурсы компании могут находиться за её пределами и что фирмы, особым образом комбинирующие свои ресурсы с ресурсами партнеров по альянсам, могут обеспечить себе конкурентное преимущество. Реляционное представление отличается от более традиционных подходов, таких, как представление фирмы на основе ресурсов или производственных возможностей, которые определяют конкурентное преимущество как следствие наличия ресурсов и производственных возможностей внутри фирмы.

Collapse )