Category: технологии

Category was added automatically. Read all entries about "технологии".

Creative economy. Инструкция по применению 1.2

Взято с сайта www.bien-informe.com

Продолжение. Начало.

Для всех групп стран, упомянутых в первой части, необходимо развивать наиболее быстро развивающиеся направления бизнеса. Развитие этих бизнесов подтянет за собой все другие отрасли экономики.

Наиболее активно развиваются сейчас следующие направления деятельности:

Collapse )Продолжение следует...

Управление парадигмами. Нефть=Газ (инновационная составляющая)

Управление парадигмами. Управление знаниями 2.0. Персонал

Работа менеджеров и, в первую очередь, службы персонала должна быть существенно преобразована с учетом изменения роли сотрудников организации, которая основывает свою деятельность на знаниях. Изменения носят как положительный, так и отрицательный характер и заключаются в следующем:
Collapse )

Продолжение следует…

Навигация:

Управление парадигмами. Управление знаниями 1.0.

Paradigm management recipe

Управление парадигмами. Начало.

Управление парадигмами. 2.1. Изменения.

Концентрация на изменениях в концепции Управления парадигмами не означает, что это ещё один способ управления изменениями.
Управление парадигмами – это:
-    подготовка к изменениям;
-    обеспечение постоянного наличия внутренних изменений;
-    готовность к внешним изменениям;
-    отбор и использование наиболее продуктивных внутренних и внешних изменений;
-    обеспечение существования в режиме непрерывных изменений.
Возможность предсказания изменений в настоящее время весьма ограничена. В прогнозы ни кто не верит, и они чаще всего не сбываются. Поэтому необходимо пояснить, что готовность к внешним изменениям – это:
-    понимание того, что изменения всегда происходят;
-    способность идентификации изменений;
-    определение возможностей предоставляемых изменениями, текущими и возможными, в виде моделирования и анализа тенденций развития;
-    изучения закономерностей смены парадигм.
 
Упоминаемый в прошлом посте Intel является примером адаптации к изменениям. Да, корпорация прозевала нашествие мобильных устройств, но быстро адаптируется к изменениям. Предлагает свои производственные мощности разработчикам процессоров для мобильных устройств. Intel обладает 14-нм технологическим процессом, которого нет пока ни у кого в мире. То есть, использует инновационную составляющую. Разрабатывает свои мобильные процессоры, используя, таким образом, запас свой знаний. И, без сомнений, в недрах департамента R&D уже рождаются вещи, которые в очередной раз изменят мир.
В этом примере фигурируют все составляющие концепции Управления парадигмами: управление инновациями, управление знаниями и управление эмоциональны интеллектом. Это ещё одна иллюстрация продуктивности компонент концепции.

Продолжение следует…

Навигация:
Управление парадигмами. 2.0. Изменения.

Управление парадигмами. 2.2. Изменения.

Paradigm management recipe

.

Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.3

Исходя из описанных измерений обмена знаниями, рассмотрим четыре квадранта создания стоимости. Самым важным является взаимодействие между ресурсами, вкладываемыми каждым партнером. Максимальная возможность создания стоимости и конкурентного преимущества обеспечивается тогда, когда оба партнера вкладывают в альянс стратегические ресурсы (т.е. ресурсы, характеризующиеся высокой степенью неявности, специфичности и сложности), что соответствует правому верхнему квадранту. Хотя все квадранты предполагают создание стоимости, в каждом из них это обусловлено различными целями. Поэтому, исходя из стратегических намерений, можно спланировать отношения, позволяющие достигать различных уровней создания стоимости.
В левом нижнем квадранте, отражающем ситуацию, при которой оба партнера вкладывают ресурсы, являющиеся явными и характеризующиеся низким уровнем специфичности и сложности, основное внимание уделяется совершенствованию операций, направленных на повышение производительности, уменьшение рисков и снижение затрат. Подобные альянсы, «основанные на операциях», создаются для установления связей между партнерами с целью повышения уровня интеграции (например, фирмы вступают в альянс с поставщиками для обеспечения поставок «точно вовремя», повышения качества материалов и комплектующих и снижению затрат). Пример альянса, основанного на операциях, - производственное соглашение. Поскольку ситуация, когда ни одна из компаний не имеет возможности и предпосылок для строительства завода большой мощности, встречается достаточно часто, то имеет смысл создать производственный альянс, который позволит снизить затраты за счет масштаба. Например, в полупроводниковой отрасли, где стоимость производственного предприятия превышает 1 млрд. долл., всё чаще фирмы-производители полупроводников вступают в альянс с компаниями, обладающими избыточными производственными мощностями.
В левом верхнем и правом нижнем квадрантах диаграммы один партнер по альянсу предоставляет стратегический ресурс, а другой – ресурс более низкого уровня. Таково, например, соглашение о сбыте, по которому один из партнеров предоставляет знания о клиентах, доступ на рынок или бренд (ресурсы, которые характеризуются высоким уровнем скрытости),  а второй  - продукт на продажу (низкая скрытость). Ещё один пример – технологическое лицензионное соглашение, по которому один партнер выплачивает роялти для получения доступа к технологии другого партнера. Часто такие альянсы характеризуются низкой сложностью и специфичностью. Партнеры не разрабатывают новых продуктов и технологий, то есть уровень совместной деятельности и интеграции очень низок. Обмен технологиями, как правило, происходит в кодифицированной форме. Неявные знания, предоставляемые одним из партнеров, часто не являются коллективными, и партнеры мало чему учатся друг у друга.
В правом верхнем квадранте оба партнера предоставляют стратегические ресурсы, являющиеся неявными и характеризующиеся высоким уровнем специфичности и сложности. В результате создаваемая стоимость часто обеспечивает им стратегический или в значительной степени дифференцированный потенциал. Часто в таких альянсах участвуют партнеры, объединяющие свои неявные знания в целях совместной разработки новой продукции или технологий. Ресурсы, которыми обмениваются партнеры, во многих случаях приведены в соответствие с конкретными отношениями, и оба партнера, как правило, получают эксклюзивное право использования технологий и продуктов, разработанных в рамках альянса. Знания, которыми обмениваются партнеры, часто неявные и, как правило, объединяют в себе несколько функций. Нередко партнеры относятся к различным отраслям и объединяют ресурсы с целью развития рынка нового продукта.
Организации планируют свою деятельность по вступлению в альянсы, отталкиваясь от собственных стратегий бизнеса. Но стратегии этих фирм чаще всего значительно различаются. Например, одна фирма может стремиться к разработке технологий и владению правами собственности на неё, а другая интересоваться использованием технологий в производстве. Что бы разность подходов к бизнесу не стала преградой для создания альянса, следует искать направления, которые удовлетворяют стратегиям всех партнеров по альянсу. Данный фактор имеет определяющее значение, поскольку при реализации стратегии бизнеса большинство руководителей концентрируются на выделении внутренних ресурсов компании и управлении ими. Однако выгоды, которые можно получить от использования внешних ресурсов в рамках альянсов, весьма значительные. Поэтому следует обеспечивать согласованность между стратегиями бизнеса и альянсов. А так же оценивать успешность альянса не только по финансовым показателям, но и по степени соответствия целей альянса со стратегией фирмы.

Продолжение следует…

Навигация:
Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.2.
Управление парадигмами. Мосштабирование. Практика 1.4.
.

Управление парадигмами. Масштабирование. Практика 1.1.

Далее буду излагать по книге: Лессер Э., Прусак Л. Как превратить знания в стоимость. М.2006. Использовал этот материал уже давно. Прилагал идеи авторов к малым предприятиям. Надеюсь, специалисты IBM не обидятся. Масштабирование здесь рассматривается на примере создания альянсов для построения коллективной Системы управления знаниями (Knowledge management system, KMS).
Рассмотрю подход к построению коллективной KMS на примере создания альянса. Один из подходов к рассмотрению альянсов носит название реляционного представления фирмы. В рамках этого подхода утверждается, что важнейшие ресурсы компании могут находиться за её пределами и что фирмы, особым образом комбинирующие свои ресурсы с ресурсами партнеров по альянсам, могут обеспечить себе конкурентное преимущество. Реляционное представление отличается от более традиционных подходов, таких, как представление фирмы на основе ресурсов или производственных возможностей, которые определяют конкурентное преимущество как следствие наличия ресурсов и производственных возможностей внутри фирмы.

Collapse )

Управление парадигмами. Управление инновациями. Ungraded.

Вчера Бостон Консалтинг Групп опубликовала рейтинг самых инновационных компаний за 2013 год (The Most Innovative Companies 2013). В рейтинг вошло 50 компаний со всего мира. Результаты не то что бы меня удивили, на то BKG и есть, чтобы удивлять, а оказались, по крайней мере, непонятными. Первые три компании сначала сомнений не вызывают: Apple, Samsung, Google. Четвертая и пятая Microsoft и Toyota – тоже заслуженные компании. А вот шестое место, которое заняла IBM, заставило меня задуматься. Технология Watson, развиваемая IBM, вместе с длинным списком программного и аппаратного обеспечения, а также консалтинговых технологий, возможно, заслуживает не меньшего места, чем лидеры. Кроме того, Coca-Cola стоит на 15-м месте, а Intel на 30-м, отстав от Wall-Mart’а на 9 позиций, от Lenovo на 8 позиций и от LG Electronics на 5. ARM Holdings, которая вместе с Intel питает своими успехами первые четыре компании, не попала в рейтинг вообще.
Поинтересуюсь на досуге какую методику применяла и на каких инновациях основывалась BKG.